阿里回应裁员:人才体系升级?
 发布日期: 2018-10-31
 
来源:儒思

近期,有消息表示: 阿里将全面缩减人员编制,所有业务线都不批offer,包括技术。

阿里巴巴的人才体系升级,其目的是不拘一格将人才,激发和释放年轻人的能力和潜能,给有灵性的年轻人破格晋升的机会。直白的翻译,就是人才盘点的结果应用。

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人才盘点与人才体系优化

人才盘点属于企业对自身人才资产结构、质量与可持续性进行评估的一种常规方式,总体而言,富有成效的人才盘点取决于以下三个层次上的能力:

1.战略影响: 是否能从价值主张-战略意图-核心组织能力的战略逻辑链条中识别出当前情境下组织面临的领导力挑战,并将其翻译成能够度量的特质或行为;

2.人才数据: 是否具备整合的人才管理系统,对员工全生命周期各类人力资源数据进行准确且连贯的记录;

3.能力评鉴: 是否能够针对已识别的关键特质或行为采取最佳的评鉴方式,以取得最为客观真实的衡量结果。

由于人才盘点在本质上是一种人才发展工具,通过对企业人才结构、核心能力与人才供应差距的识别,以更有针对性地开展各项人才管理实践活动,因而人们往往容易忽视了人才盘点在组织与人员优化方面所具有的基本功能。

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OD眼中的人才体系优化

作为人才盘点的主责部门,由于担负着战略与业务目标导向下组织优化的重要职责,在行业下行、人才调整的寒冬,OD是企业主动谋求组织变革的背景之下,少数嗅觉最为灵敏,工作最为繁忙的人。

在经历了科学技术飞速进步、流量与资本红利消失与行业竞争生态结构性重塑之后,消费者市场与资本更加趋于理性,机构与功能监管日益有序,无论是风口行业还是传统领域,高毛利与高增长都难以长期持续,快速发展期不计成本不顾风险的跑马圈地与随之而来的现金流压力,成为了企业家风光背后的难言之隐,企业下一阶段的竞争无疑将重新回到价值链的精益运营。

旨在提升企业运营效率与人力资源管理效能的人才体系优化,不仅是当前行业寒冬下的无奈选择,还将成为企业与HR领导者所面临的一种“新常态”。

同时,企业所能提供的中长期激励、个人晋升与职业发展机会、高难度创新与业务挑战、高层管理者的教练辅导与继任者培养方面的精力投入都是组织中最为宝贵的稀缺资源,而战略人力资源管理的核心问题也即“如何将核心人才正确的配置到战略性岗位,投入稀缺资源并令其产生大的绩效回报?” 

因此,人才“体系”的优化远远不止“人员优化”本身,其优化目标应当能够从人力资源决策的角度回答一系列问题:

“我们在人才领域的投资能够产生多大的回报?我们应当在人才管理的哪些领域进行投资,以使它们产生大的回报与影响?我们的人才体系在多大程度上促进了企业战略目标的实现?”

也正是以这个角度,阿里官方的回应实际上明确宣告了其拥有的核心竞争力——持续投入、不断升级的人才组织体系。

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正确应对人才优化

既然人才体系优化很可能成为未来企业人才管理的一种“新常态”,那么危机感驱动下的自我认知与主动走出舒适区的持续学习,便是成功实现个人职业发展与财务安全的“新作为”。

危机感意味着充分认识到自身长期竞争力可能下降的事实——专业技能更新换代、薪酬与职位需求却难以下调;即使因企业未受此轮寒流波及或是作为核心人才于此轮人才体系优化中存活下来,自我认知也会令我们保持清醒——既不会误将平台优势当作个人本领,也不会将少年得志仅仅视为能力的体现。

以人力资源为例,传统的HR专业人员职业发展路径可能是:3~5年单一或多模块经验(夯实专业基础);3~5年HR Generalist或HRM经验(发展领导力与建立商业洞察);成为单一领域专家或负责全面人力资源管理的HRD(重新深入专业领域或承担更多的领导职责)。

由于恰逢行业整体高速发展与人才供不应求的风口,一些经验稍浅、专业积累仍显不足的管理者在三支柱变革的契机下,迅速实现了此前需要3年甚至更长时间才能完成的Generalist/HRM阶段跨越。

尽管我们能够接受多样化的成功路径,但仍然应当引起重视是:伴随人才体系的优化与精益运营的要求,有所改变的不仅是工作量,更多的是对现有管理者胜任能力的挑战——即使是在更具科学性的人才决策成为趋势的今天,多年管理实践所塑造的直觉以及领导力水平,恰恰是年轻管理者亟待弥补的短板。

在这样的危机感与自我认知基础上,我们可能产生了持续学习的强烈动机,但对于拥有多年工作经验的管理者,其难点也恰恰在于缺乏走出舒适区、迎接学习挑战的胆量。

一种更为有益的思维方式是:“为了熟练掌握某项全新的技能、提升某种重要的能力,我愿意为此付出几年的时间?”

当能力的提升以年为时限,我们便有机会不再执拗于要求短期的学习回报,也更愿意付出相应的努力。

不过也别忘了,阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能,不设法提高自己的时间回报,恐怕离自我优化的时间也就不远了。

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阿里的人才体系

1、马云是怎么看招聘的?

千金易得,一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利,这个人是否能进来,要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候,除了最初的简历,能不能把企业介绍给别人很关键。

2、阿里招人流程是什么样的?

招人是非常困难的事情,很多公司都是依靠HR,从浩如烟海的简历中找简历,打电话,预约面试。但在阿里巴巴是相反的,HR的流程是反的。他们是政委,招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长,马云本来是去商学院上课,结果把老师给招过来了。

3、阿里闻味官是怎么回事?

在阿里巴巴,面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天,聊什么都无所谓,这个人叫闻味官。

4、阿里巴巴层级怎么设置?

阿里巴巴有两套人才发展体系,一套体系是专家路线,程序员、工程师,某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞M路线,即管理者路线,从M1到M10,把每一个层级的评判能力全部细分,它的能力表现是什么,要达到什么样的层级,全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

5、阿里巴巴内部怎么晋升?

(1).晋升资格,上年度KPI达3.75

(2).主管提名,一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你

(3).晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】

(4).晋升委员会投票

6、阿里巴巴培训体系长什么样?

新人培训:“百年阿里”面向全集团所有新进员工。

专业培训:运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂。

管理者学习:行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”。

阿里学习平台——为全体阿里人提供内部学习和交流平台。


 

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