一手裁员50%,一手招募千人“博士军团”,这家房地产企业到底发生了什么?|中外管理观察家
 发布日期: 2018-10-31
 
来源:中外管理杂志

采写:庄文静     编辑:李靖

本期观察家:李海燕(资深人力资源从业者、《中外管理》专栏作家)

近期,有消息称:在碧桂园集团管理会议上,董事会主席杨国强表示,希望用最快的速度,在建筑行业把工人数量减少50%。如果利用机器人,利用SSGF(工业化建造体系),建筑工地的伤亡就会大大降低。

之前,碧桂园集团就曾传出了“裁员瘦身”的动员令,如今看来是要动真格的了。据悉,碧桂园目前除了“未来领袖(博士军团)”外,基本不再招其他员工。另外,目前不仅仅是碧桂园在用最快的速度裁员瘦身,整个建筑业都在裁员。

但裁员的另一面,则是碧桂园在大力组建“博士军团 ”——2018年,这项计划被碧桂园描上了美好的愿景:实现“千名博士在岗”。其实,自2013年底,碧桂园就首次提出“未来领袖”计划,在全球范围内引进博士生100名。2016年底,碧桂园的博士员工数据被改写成400以上,而在这份长长的博士名单里,不乏来自哈佛、剑桥、帝国理工等世界顶尖学府的学生。

那么,一家房企,缘何对招收博士有一种执念?该如何看待碧桂园这次人才变革和人才战略转型?本期“中外管理观察家”专访了资深人力资源从业者、本刊专栏作家李海燕,与你分享其对此话题的思考与观察。

1

裁员50%,转型升级VS断臂求生?

《中外管理》:碧桂园快速裁员50%这个现象,揭示了什么问题?

李海燕:我觉得这里边可能有几个原因:

第一个原因,国家政策会导致这些企业发展速度放缓。比如:限价、二套房的首付比例的大幅提升,不给房地产公司更高额的贷款等。因为房地产是一个高现金流的行业,再加上房地产需要高周转,所以它的销售率要求很高。

现在因为这些政策出了以后,消费者观望情绪很大,所以碧桂园就很难做到资金快速回流。这些都是限制它发展的因素,因此它才开始裁员。人力资源政策的出台,一定是与经营状况非常相关的。

第二个核心因素是,碧桂园也会考虑未来,包括在用所谓的机器人取代替工人的一些施工作业。互联网时代口碑为王,从碧桂园的角度,要考虑组织风险的控制和口碑的保护。它一直在做机器人方面的尝试,在把施工过程中的人为因素减少。

这是各个行业的趋势。工业企业都是这个趋势。包括习大大讲供给侧改革也是一样的。碧桂园希望用人工智能或者其他的一些手段,降低生产过程中不确定因素造成的人为风险。

以上两个问题,对碧桂园也形成了种倒逼机制:过去就没有施工质量问题吗?没有工人的伤亡吗?肯定是存在的,但是过去大家对你的关注度还不够,这些东西都被压制下去了。

当碧桂园整个生产结构发生重大变化后,它的人员结构一定会相应产生变化。其实它的十几万员工里,绝大多数是生产工人和销售人员,因此,这种裁员是必然的现象。只是在这个时间点爆发出来了。至于是裁50%还是裁20%,只是幅度的区别而已。因为很多工作,机器已经可以替代了,必然会产生人员的减少。

《中外管理》:这个事情积极的一面是什么?

李海燕:从碧桂园的角度来讲,有一点我认为挺好的:企业在回归本质。为什么叫回归本质?本质是以客户为中心。因为企业有不同的发展阶段,过去很多企业在快速发展期会丧失了这个本质,会以业绩为中心,规模为中心,以公司能不能在行业里成为领头羊为中心。所以整个组织文化和员工的行为,是不以客户为中心的。因此它不关注质量,比如:甚至会要求设计端一天能出设计图纸,其实是考虑不到客户需求的,更多是在求快。很多企业已经陷入了这个漩涡之中:过于关注组织业绩,而丧失了一个企业存在的根本——以客户为中心,为客户提供更好的服务。

一个企业发展如果过快,一定会稀释它的文化而去强调经营结果,所以大家就在高速公路上狂奔,而且超速。它已经把快速到达目的地变成了第一位,而车上这些人的安全放在了后面。企业文化已经产生了很大的混乱。

现在国家的经济形势、对房地产的政策,也包括舆论对房地产企业的一些压力,终于使得它们沉下心来开始思考,企业存在的价值到底是什么?

2
为何一手裁员,一手搞“博士军团”?

《中外管理》:碧桂园这次是一方面在裁员,另一方面在大力地打造“博士军团”,2018年将达到1000个博士在岗。一个房地产企业,为何对招收博士抱有如此大的执念?

李海燕:组织的人才结构的升级基于这样几点:一是创始人的认知升级,二是机遇。
过往碧桂园没有招收博士生的时候,核心有两类人,一类是在顺德当地自己内生培养出来的人才,但这个数量很少。第二类是大量从外面空降的人才,比如:从其他建筑企业“掠夺”了很多人才过来。

但是这些人才背后会有几个问题:第一本地人才的成长周期长,和企业发展的速度不匹配;第二,从外边空降的这些人才,会有自己的思维模式和价值观。

一个企业经营比较好的时候,会把其他问题掩盖掉。但上面这两个原因导致企业人才培养速度赶不上组织发展的速度时,它就要去外面找人。

找什么样的人呢?第一,培养周期相对短的,第二,一张白纸的,进来以后可以在上面“书写”碧桂园企业文化的。所以它才会要求什么哈佛、剑桥毕业,到全世界顶级的那些学校去招人。

当然,企业会基于未来业务发展招专业技术人才。比如:机器人、AI专业人才。另外,招进来的一些人要是未来能培养成管理人才的,要派往到全球的。

再加上房地产行业的薪酬,基本上在所有行业里是可以跟金融业媲美的。房地产业的薪酬其实对这些博士会有吸引力。但这正是我比较担心的一点:把这些人的胃口养大了以后,其实会使得人才水平和薪酬水平之间结构失衡,会对其他行业产生负面影响。因为房地产行业一直是通过这种方式来掠夺人才。而博士的价值和产出之间是不是成正比?这还是个问号。

另外,我相信这些博士上了那么多年的学,有自己的发展目标。比如:专业领域的目标,或者管理能力的提升。如果实现不了的情况下,这些人会走。如果能实现,留下来的可能性比较大的,但这就要看碧桂园自己要怎么做了。而且要把这些人做的事情,与现有的一些业务区隔开才是比较好的状态。

3

是人才高消费还是管理升级之必然?

《中外管理》:这个千人博士计划,对于一家房企来说,是不是有些“人才高消费”?

李海燕:其实碧桂园有10几万员工,假如它真的裁掉了50%,最起码还能剩6万吧。1000个博士在6万个员工里占比其实并不高。所以从人数的角度并不稀奇。而刚开始为什么招得少?也是为了试水。说明它有了一定的成功经验,或者与各种方式相比,认为这个更好一些。叫两利相比取其大,两弊相比取其小,我觉得可能是这种状态。

而且你要看它的业务是怎么升级的。机器人肯定已经做了几年,早就在布局。碧桂园未来有海外扩张策略,还有业务扩张策略——现在碧桂园的业务也不只是做房地产,其实涉猎了很多其他行业。比如:收购和做了互联网家装业务等等。碧桂园要做房产的整个产业链,对人才都有一定的需求。所以从这个角度来讲,我觉得它不能算人才高消费。
4
只要是“裁员”,就是不正常的!

《中外管理》:传统生产、制造、工业企业普遍都到了人才升级的阶段,相应的,您给它们的建议是什么?

李海燕:第一个建议:企业要回归本质。挣钱是结果,不是企业存在的本质,这才能使每个企业都有良知的发展和良性的发展。互联网时代口碑为王,消费者买你不是因为你的营销策略,而是因为你的口碑好,但互联网时代,你的所有行为都会浮出水面。

第二个建议:企业在不同的发展阶段要做不同的事。比如:企业会有初创期、快速发展期、动荡期、成熟期、变革期等等,在不同时期要有不同的人才策略:一个初创型企业,其实很难吸引到高质量人才。而快速发展期的时候用人就容易“萝卜快了不洗泥”;到成熟期的时候,企业有比较好口碑,其实就应该开始做人才升级了,改变人才的质量和数量;而后到变革期时,基于企业战略方向的改变,就要提前做人才布局。

第三个建议:企业应实现三大升级。首先是认知升级——知道企业存在的价值和本源,这很关键,并且与企业发展阶段没有关系。让所有员工在价值观上一致,所有人都不要以驱利为唯一目标,每个组织的每个阶段都要将此一直铭记于心。

第二个升级,是组织升级。组织的管理方式、结构、流程体系等,都要升级。

到第三个阶段,是一直在讲的人才升级。以上这三个升级是有顺序关系的。所以企业首先要考虑认知问题,再考虑组织问题,之后再考虑人才问题。都想清楚了,就不会出现这么大幅度的裁员。 

一个企业出现大幅度裁员,一定是没有“知止而后定”,不知道未来什么样,之前只是玩命往前跑,看到了机会没有看到威胁。而到了50%的大幅度裁员的程度,则一定与经营和现金流问题有重大关系,一定是经营出现了重大问题,或者现金流出现重大问题。
《中外管理》:一般情况比较合理的裁员比例应该是怎样的幅度呢?

李海燕:裁员没有特别合理的幅度,有的企业年底会让5%的人末位淘汰,这不能叫裁员,而是合理的人才结构优化,让不胜任的人离开。而只要到了“裁员”程度,就是在伤筋动骨,在断臂求生,这不是一个正常经营状况下的人力资源管理手段。

(注:如语音与文字不一致,以文字报道为准。)


 

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